論建筑企業(yè)信息化

  習(xí)慣勢力不利于企業(yè)推進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)。由于企業(yè)改制不充分，傳統(tǒng)的管理文化和組織行為與現(xiàn)代管理技術(shù)的沖突十分突出。致使現(xiàn)代管理技術(shù)難以貫徹、實施，連能取得一點(diǎn)效果的企業(yè)，也是少之又少。更可悲的是，企業(yè)在推行信息化的過程中遇到問題后，很少有企業(yè)去反思自身是如何做信息化的，在信息化上又做了多大的努力，以及自身的管理體制、企業(yè)環(huán)境或企業(yè)文化等問題，反而將問題歸結(jié)到管理技術(shù)、計算機(jī)軟件或軟件開發(fā)商方面。他們沒有認(rèn)真地去思考，現(xiàn)代管理技術(shù)對企業(yè)有什么要求，他們也沒有意識到，推行現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)，企業(yè)必須具備良好的企業(yè)文化。例如，在我國建筑施工企業(yè)，施工項目管理是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，現(xiàn)代項目管理技術(shù)是企業(yè)的首選管理技術(shù)。現(xiàn)代項目管理技術(shù)要求是：
      1.必須有明確的管理目標(biāo)。工程項目的管理是在一定的約束條件下，為達(dá)到項目目標(biāo)而對項目實施的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程，是以目標(biāo)控制為核心的管理活動。
      2.必須有明確的管理責(zé)任和考核依據(jù)。明確的項目管理責(zé)任是落實項目管理責(zé)任、控制項目，達(dá)到項目管理目標(biāo)的重要前提，是促進(jìn)、激勵項目業(yè)務(wù)流程和組織更好運(yùn)營的重要手段。
      3.管理業(yè)務(wù)必須公開。現(xiàn)代項目管理技術(shù)要求項目管理責(zé)任、目標(biāo)的制定與分解，管理業(yè)務(wù)流程、制度、績效評價以及監(jiān)督、獎勵辦法等都是透明、公開的。
      4.必須以人為本。現(xiàn)代項目管理著眼于發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，要是沒有項目管理人員的積極性，現(xiàn)代項目管理技術(shù)是無法推廣應(yīng)用的。因為企業(yè)處于領(lǐng)導(dǎo)地位，而項目組織處在被領(lǐng)導(dǎo)地位，被領(lǐng)導(dǎo)者或多或少存在對抗領(lǐng)導(dǎo)的思想和行為。要是沒有領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)制推行，沒有項目管理人員的積極性，任何不能直接為應(yīng)用者（項目管理人員）帶來利益的、再好的技術(shù)也難以有效地推廣應(yīng)用。
      5.必須平等管理。在現(xiàn)代項目管理體系中，沒有什么等級觀念，只有嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程、崗位和角色的設(shè)置，每一崗位和角色有著明確的職責(zé)和任務(wù)，是一種民主、職責(zé)分明的管理方式。
      6.必須有明確的管理權(quán)限。公司法人在明確項目經(jīng)理的管理責(zé)任的基礎(chǔ)上，必須對項目經(jīng)理充分授權(quán)，讓項目經(jīng)理有施展才能的空間。在企業(yè)內(nèi)部，各職能部門與項目經(jīng)理部之間又必須明確分權(quán)，以求相互制約，達(dá)到權(quán)力平衡的作用。
      7.必須講求誠信，必須對企業(yè)法人負(fù)責(zé)。所有參與項目管理的人員必須講求誠信，保證項目統(tǒng)計數(shù)據(jù)和上報數(shù)據(jù)的正確性和時效性。項目管理工作中有些工作是項目組織直接需要的，有些是企業(yè)法人為了積累管理經(jīng)驗而需要的，不能說企業(yè)法人需要項目組織完成的工作是額外的工作，增加了項目組織的負(fù)擔(dān)。項目組織必須對企業(yè)法人負(fù)責(zé)。

企業(yè)缺乏推進(jìn)
現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)的能力

　　在企業(yè)信息化中存在的問題，已不是管理技術(shù)和計算機(jī)技術(shù)方面的問題，而是越來越集中在企業(yè)的管理模式、管理體制、組織和組織行為方面。這些問題在我國許多企業(yè)、項目組織中依然存在，這些問題使得一些具有先進(jìn)管理思想的管理系統(tǒng)失去了應(yīng)有的效用。
      例如，在我國許多施工企業(yè)的項目管理中，不是采用集權(quán)式的項目管理模式，就是采用分權(quán)式的項目管理模式。集權(quán)式項目管理模式的突出表現(xiàn)是，權(quán)力集中在上層，事事都要通過上層。而分權(quán)式項目管理模式的主要表現(xiàn)是，項目承包制和項目經(jīng)理部核算制，即項目經(jīng)理部以公司法人的名義承接工程，自己組織生產(chǎn)要素，除向企業(yè)交納一定的管理費(fèi)用外，其余歸項目經(jīng)理部所有。這兩種管理模式完全違背現(xiàn)代項目管理的思想，完全不能適應(yīng)現(xiàn)代項目管理信息化的要求。
      企業(yè)在項目管理業(yè)務(wù)上是這樣，在其他業(yè)務(wù)上也是這樣。所以，國內(nèi)外現(xiàn)有的、一些有效的管理技術(shù)，在一些企業(yè)的難以推廣應(yīng)用，說到底就是一個企業(yè)能力問題，即企業(yè)缺乏推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)的能力。

企業(yè)信息化的基本原則

      為了健康、有效地推進(jìn)企業(yè)信息化，企業(yè)信息化必須遵守以下原則。
      1.首先必須認(rèn)識到企業(yè)信息化的重要性、嚴(yán)肅性。
      我們知道，推行企業(yè)信息化的過程，是改造企業(yè)的過程，是企業(yè)深化改革的過程，是一場革命。這就說明了企業(yè)信息化的重要性、嚴(yán)肅性。
      事實上，企業(yè)的改革一直沒有停止過。為什么說推行企業(yè)信息化是改造企業(yè)的過程，是企業(yè)深化改革的過程呢？這是因為，這次企業(yè)改革是按照信息化的思路，利用信息技術(shù)的技術(shù)優(yōu)勢進(jìn)行企業(yè)改革，利用計算機(jī)技術(shù)實現(xiàn)人工難以實現(xiàn)的工作，利用計算機(jī)技術(shù)提高人工難以達(dá)到的工作效率、管理效果。如，企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟，供應(yīng)鏈管理，信息集中、資源集中、決策集中管理等。
      2.企業(yè)信息化必須從基礎(chǔ)性工作做起。
      推進(jìn)企業(yè)信息化的過程，是應(yīng)用信息技術(shù)改造企業(yè)的過程，是企業(yè)深化改革的過程，是轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營思想，重新設(shè)計企業(yè)運(yùn)營模式，業(yè)務(wù)流程再造，優(yōu)化企業(yè)組織，合理設(shè)置工作崗位，規(guī)范企業(yè)管理行為和管理技術(shù)，嚴(yán)格企業(yè)規(guī)章制度的過程。這是企業(yè)信息化的重要組成部分和基礎(chǔ)性的工作，是成功開發(fā)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的必經(jīng)之路，或先導(dǎo)性工作。企業(yè)信息化必須從這些基礎(chǔ)性的工作做起。研究開發(fā)軟件系統(tǒng)（產(chǎn)品）只是這一過程的結(jié)果。
      3.企業(yè)法人是信息化的主體，必須親自抓企業(yè)信息化。
      企業(yè)在長期的選擇和磨合過程中，所形成的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理制度是不得輕易改動的，除非有足夠的理由和準(zhǔn)備，必須得到企業(yè)法人的批準(zhǔn)。因此，推行企業(yè)信息化必須遵循這一原則，必須穩(wěn)妥、健康。
      企業(yè)信息化必須要有動因，企業(yè)法人、企業(yè)最高管理者的管理需求是企業(yè)信息化最主要的驅(qū)動力，沒有這個動因任何努力將一事無成。